一、前言

　　前行政院長唐飛於民國89年8月5日指出，資訊科技和網路已經和生活密切結合，政府將以綠色矽島為目標，致力推動「知識經濟發展方案」。為配合此一政策，行政院復於同年8月30日第2696次院會通過「知識經濟發展方案」、同年11月4、5日舉辦「全國知識經濟發展會議」，而陳水扁總統更將2001年訂為台灣的「知識經濟社會推動元年」。

二、知識經濟時代組織發展趨勢

　　當世界進入了知識經濟的社會，知識就是資源，誰擁有知識，誰就能創造財富。在知識經濟的年代,優勝劣敗所靠的是腦力與知識,創造力比生產力重要,因此必須加強研究發展的投資,尊重和善用知識工作者的「知識」,而組織的發展趨勢也將如附表所示。

附表：知識經濟時代組織型態之變化與組織趨勢　DOCX / pdf

三、成功知識管理之關鍵因素

　　知識經濟時代著重創新，因為公部門不能老是因循不變，唯有加強研究發展，才能面對高度複雜、不確定性及快速變遷的環境。知識經濟時代並以知識管理為其核心，以提昇績效及服務品質。美國訓練發展協會(ASTD)在觀察了優利電腦、拍立得公司及普來斯古博公司Price waterhouse Cooper )發展知識管理系統的歷程之後，得出6項知識管理在實務上成功的關鍵因素，其分別為

1. 高階主管的支持

   知識管理系統的專案應由高階主管來啟動、領導、親自參與。

    

2. 目標導向的知識管理策略

   先確認組織的營運目標與任務的優先順序,再依此擬定知識管理策略,並規劃硬體資訊的架構。

    

3. 專責的知識管理人員

   在私部門中,很多公司都發現需要一組專責人員來負責推動、建置與管理知識管理系統,最常看到的頭銜就是知識執行長(CK0)。

    

4. 提供獎賞及激勵參與的誘因

   員工喜歡看到自己在知識管理系統的貢獻被認同與肯定。而為帶動員工的參與,有些公司在績效評核的項目中增加了員工對知識管理的貢獻度。

    

5. 不斷的溝通與推廣

   相關人員必須不斷地推廣知識管理系統及塑造一良好的溝通環境。

    

6. 衡量成效

   時時衡量知識管理計畫的實行效果為何。

四、理想的知識型組織之要件

　　若想進一步成為一個「理想的知識型組織」，應具備以下8點要件：

1. 具有完善的教育訓練計畫

   知識型組織首重組織中的人力資本，因此為了要能發掘、激發、保存組織中的人力資本，完善的教育訓練計畫是必備的。

    

2. 能建立一個知識寶庫來保存、分享知識

   組織必須要能把過去的經驗、員工們的專業知識及最好的實務作法加以妥善保存，以便組織再度利用、傳播這些員工們的智慧。而要如何妥善保存這些組織智慧呢？目前實務上的作法就是建立一個知識寶庫來蒐集、保存及傳播組織智慧。

    

3. 員工樂於分享知識

   在知識型組織中，員工是樂於分享其工作知識的。而由於握有專業知識的員工較其他知識貧乏的員工在工作上，更具有權威，因此，員工們通常不會願意分享其獨具的專業知識，因此，為這此目的，管理階層通常必須採用一些激勵的方法，讓員工樂於分享其知識。

    

4. 組織必須具有樂於學習的文化

   Garvin等人認為學習型組織乃是一個善於知識創造(Creating)、取得(Acquiring)、轉換(Transferring)的組織，並且該組織也會籍著上述的活動來修正過去的行為或反應新知(New Knowledge )與洞察力(Insights )。由此我們可以暸解，知識型組織與學習型組織的精義是不謀而合的，因此，要規劃一個知識型組織，就須使得該組織也成為一個學習型的組織，即該組織必須具有樂於學習的組織文化，該組織能時時接受新知，促使組織創新並能適應甚且能駕馭整個變動的大環境。

    

5. 善於利用資訊科技

   隨著e世代的來臨，各組織不得不利用資訊科技來增強組織的競爭能力，就如比爾蓋茲於「數位神經系統」一書中所言，下個世紀的領導組織就是能最先利用資訊科技的政府和企業，你可以不去理會，也不用擔心會立即出現生存問題，但隨著時間，你會被愈拋愈遠，甚至為人所淘汰。因此，我們知道，一個知識型組織為了能與其他組織競爭，也必須充分利用資訊科技。在知識型組織中，管理階層可以利用資訊科技來建立組織的知識寶庫，如使用電腦為基礎的資料庫，而員工也可充分利用網際網路來作知識的交換，如利用e-mail來傳達訊息、利用網路論壇來討論業務上所遇到的困難，這些都是藉由資訊科技之便而使組織能充分運用知識的例子。

    

6. 易於獲得專業知識

   「理想的知識型組織」應提供員工獲得專業知識的多元管道，如此才能讓員工在業務上需要某些專業知識時，能經易地獲這該專業知識。如在企業界中，惠普公司研發了一項稱為「Comtext」的系統，它能夠為使用者找出所需要的專家，員工能夠設定條件來進行搜尋，例如找出一位住在德國、具有電子工程博士學位、並對「整體服務數位網路」(Integrated Service Digital Network,ISDN)有相當研究的實驗室專家。這套系統使得惠普公司的員工們能輕易地搜尋至具有該業務上專業知識的專家，以方便其對該專家請教、諮詢其在業務上所遇到的相關問題。

    

7. 設立知識執行長(Chief Knowledge Officer ,CK0)

   組織的知識資產是龐大且複雜的，因此通常是需要一個專門的知識執行長來負責統籌、規劃組織的知識管理計畫。在實務中，有許多的公司都指派了「知識執行長」來負責領導知識管理的任務，而就其職務而言，通常是相當複雜的，Davenport&Prusak兩位學者就曾列舉出知識執行長應做的事情，茲說明如下:
   (a)倡導或是宣揚知識，並從中學習。
   (b)設計、執行以及監督組織的知識架構。

    

8. 供較佳的業務處理模式

   此一指標的理念主要來自於標竿學習(Benchmarking)，標竿學習是先確認標竿的對象，經過兩相比較及向對方學習後，而可以使自己成為行業翹楚(Best-in-Class)的一種系統化途徑。而標竿學習的關鍵概念主要如下：

   (a)標竿學習注重「流程」，這包括了標竿學習計畫本身的流程，同時亦涵蓋了組織運作的流程。
   (b)標竿學習注重「學習」，任何形式的學習均可且是取法乎內外的。
   (c)標竿學習講究「持續性的改善」。
   (d)標竿學習是系統化與結構化的活動，此活動必須有「參考點」，亦即標竿對象，而此對象又必須是最佳的。

   而標竿學習依據比較的對象可分為4種型態：

   (a)內部標竿(Internal Benchmarking)
   內部標竿是在相同的公司或組織，從事部門、單位、附屬公司或國家之間的比較。而學習的流程是從內部開始，其目標就是要找出內部績效的標準，通常這種學習會帶來大量的資訊分享。

   (b)競爭標竿(Competitive Benchmarking)
   競爭標竿是和製造相同的產品與提供相同服務的最佳競爭者，直接從事績效(或結果)之間的比較，其目的在於找出競爭對手的產品、流程及經營結果的特定資訊，然後再與自己組織中類似的資訊作比較。

   (c)功能標竿(Functional Benchmarking)
   功能標竿是和具有相同的產業與技術領域的非競爭者，從事流程或功能上的比較，其目的是從特定領域中已樹立卓越聲譽的組織中，找出最佳運作實務。

   (d)通用標竿(Generic Benchmarking)
   通用標竿是無論任何產業，皆以本身的流程與最佳的流程從事比較，易言之，使用「通用」此字，是指「沒有品牌」的意思，也就是把注意力集中在優異的工作流程之上，而不是集中在特定的組織或產業上。

五、結論

　　知識經濟對社會各個層面（小至個人，大至國家）產生或大或小的影響，就連政府組織也無法置身於事外。過去政府部門生產一些我們最需要的無形產品：醫療保健、社會治安、整潔的環境以及各式教育等，並且替民眾保管與處理許多個人機密的資料，但這也是政府最大的弱點，因為公共服務的無形無體常常讓民眾誤解了政府並沒有在做事(一般民眾只有在需要幫助時，才會意識到政府的存在)。

　　過去，政府組織最為人所詬病的是在於沒有學習能力，無法隨著社會脈動作適當的調整，但是現在它反而必須主動積極扮演起核心角色，去作一個勇於改革創新、承擔責任的民主政府才能永續維持其治理正當性。

　　誠如農委會陳主任委員希煌先生所言：「我們今天就是要改變過去，由以提高生產力為主軸改變為以提高整體競爭力為核心的農業政策來推動施政，同時我們要改變以前農業數量經濟發展，改變為今後農業知識經濟發展。」

參考文獻

1. 張榮發 2001 知識經濟時代下知識管理與知識創造理論初探 國立政治大學公共行政學報第5期 p150-155。
2. 湯皓宇 2000 行政機關知識型組織之研究-以台北市政府為例 國立政治大學碩士論文 p87-91。
3. 行政院農業委員會 2001 加入WTO農業知識經濟發展會議實錄 P5-2。